时间: 2024-03-18 07:31:16 | 作者: 爱游戏体育官方平台
信息技术及电脑网络技术的发展,使得企业超越了时间的空间的限制,大大拓展了生存空间。经理人员在管理决策中思考的领域,也从“单一地区”、“单一个体”扩展到“全球”、“整体”。供应链管理就是“整体思维”的结果。
供应链对我们而言并不陌生,事实是公司所有的活动都是供应链中的一部分,公司本身也一定是某些供应链中的成员。但是正因为个别公司所从事的只是供应链的一部分,因此很少有人以整个供应链的观点,寻找问题之所在。一个供应链所包括的活动,指公司接受客户订单后到将产品交给客户的过程中所包含的所有活动,如原料取得,设计、制造、配送、营销、售后服务、整体规划等。当这些活动由不同单位执行时,这些单位即形成供应链。精确指出供应链的最大的目的,在于提供公司一个“整体”思考结构,使公司能看出营业之全貌,清楚自己的定位何在,知道问题出现在何处,应该采取何种解决方案。对于要扩展经营版图甚至进行国际化的公司而言,整体思考是必然的功课,而对于坚守本业的公司而言,也一定要了解定位所在、发展专业能力,并及时应变。
目前,供应链的概念更看重围绕核心企业的网链关系,即核心企业与供应商、供应商的供应商的一切前向关系,与用户、用户的用户及一切后向关系。供应链的概念不同于传统的销售链,它跨越了企业界线,从扩展企业的新思维出发,并对全局和整体的角度考虑产品的竞争力,使供应链从一种运作性工具上升为一种管理性的方法体系,正是在这种背景下提出了供应链管理的概念。权威学者觉得:“供应链管理是通过前馈信息流和反馈的物料及信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的管理模式”。进入90年代以来,随市场竞争日益激烈,用户需求的不确定性和个性化增加,高新技术迅猛发展,产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂,供应链管理成为一个热门领域并为企业界所关注,国际上一些著名企业,如惠普、IBM、宝洁、爱立信等都采用了供应链管理这一新的管理模式,他们的成功事例表明:实施供应链管理,有助于培育和发展企业的核心竞争力。供应链上的企业可以将非核心业务剥离出来交由供应链中的其他企业去完成,而将人力、物力与财力集中于核心业务的经营。实施供应链管理有助于降低成本。企业可根据下游企业对本企业产品的需求数量和供货时间来组织和调整自己的生产,待产品一下生产线便可直接送至下游企业所指定的场所,这就大大地降低了装卸,运输、存储等费用,减少产品的非正常损坏及资金占用。再就是,由于供应链中的企业关系比较密切,并相互信任,这可避免企业一再重复对不同上下游企业的选择、协商与谈判,从而减少搜寻、谈判,签约。监督等费用。
1.分析市场之间的竞争环境,识别市场机会。竞争环境分析是为了识别企业所面对的市场特征和市场机会。要完成这一过程,我们可以根据波特模型提供的原理和方法,通过调查、访问、分析等手段,对供应商、用户、现有竞争者及潜在竞争者进行深入研究,掌握第一手准确的数据、资料。这项工作一方面,取决于企业经营管理人员的素质和对市场的敏感性;另一方面,企业应该建立一种市场信息采集监控系统,并开发对复杂信息的分析和决策技术。如,一些企业建立的顾客服务管理系统,就是掌握顾客需要,进一步开拓市场的有力武器。
2.分析顾客价值。供应链管理的目标在于提高顾客价值和降低总的交易成本,经理人员要从顾客价值的角度来定义产品或服务,并在不断提高顾客价值的情况下,寻求最低的交易成本。按照营销大师科特勒的定义,顾客价值是指顾客从给定产品或服务中所期望得到的所有利益,包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。一般说来,发现了市场机会并不意味着真正了解某种产品或服务在顾客心目中价值,因此,必须真正从顾客价值的角度出发来定义产品或服务的具体特征,只有不断为顾客提供超值的产品,才能满足顾客的需求,而顾客的需求拉动是驱动整个供应链运作的源头。
3.确定竞争战略。从顾客价值出发找到企业产品或服务的定位之后,经理人员要确定相应的竞争战略。竞争战略形式的确定可使企业清楚认识到要选择什么样的合作伙伴以及合作伙伴的联盟方式。根据波特的竞争理论,企业获得竞争优势有三种基本战略形式:成本领先战略、差别化战略以及目标集中战略。譬如,当企业确定应用成本领先战略时,往往会与具有相似资源的企业联盟,以形成规模经济,当企业确定应用差别化战略时,它选择的合作伙伴往往具有很强的创新能力和应变能力。商业企业中的连锁经营是成本领先的典型事例,它通过采用大规模集中化管理模式,在整个商品流通过程中把生产商、批发商与零售商紧密结合成一个整体。通过商品传送中心发货中心把货物从生产商手中及时地、完好地运送到各分店手中,进而提供给消费者。这样的途径减少了流通环节,使企业更直接面对消费者。其结果不仅仅加快了流通速度也加快了信息反馈速度,从而达到了成本领先的目的。
4.分析本企业的核心竞争力。核心竞争力是指企业在研发。设计、制造、营销、服务等某一网个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的独特能力。供应链管理注重的就是企业核心竞争力,企业把内部的智能和资源集中在有核心竞争优势的活动上,将剩余的其他业务活动移交给在该业务上有优势的专业公司来弥补自身的不足,从而使整个供应链具有竞争优势。在这一过程中,企业要回答这样几个问题:企业的资源或能力是否有价值;资源和能力是否稀有,拥有较多的稀有资源的才可以获得暂时竞争优势;这些稀有资源或能力是否易于模仿,使竞争对手难以模仿的资源和能力,才是企业获得持续竞争优势的关键所在;这些资源或能力是否被企业有效地加以利用。在此基础上,重建企业的业务流程和组织结构。企业应对自己的业务认真清点,并挑选出与企业的生存和发展有重大关系、能够发挥企业优势的核心业务,而将那些非核心业务剥离出来交由供应链中的别的企业去完成。在挑选出核心业务之后,企业还应重建业务流程。
5.评估、选择合作伙伴。供应链的建立过程实际上是一个供货商的评估、选择过程,选择适当的合作伙伴选择合适的对象(企业)作为供应链中的合作伙伴,是加强供应链管理中最重要的一个基础,企业需要从产品的交货时间、供货质量、售后服务、产品价格等方面全面考核合作伙伴。如果企业选择合作伙伴不当,不仅会腐蚀企业的利润,还会使企业失去与别的企业合作的机会,从而无形中抑制厂企业竞争力的提高。对于供应链中合作伙伴的选择,可以遵循以下原则:l.合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。唯有合作企业拥有各自的核心竞争力,并使各自的核心竞争力相结合,才能提高整条供应链的运作效率,从而为公司能够带来可观的贡献。这些贡献包括及时。准确的市场信息,快速高效的物流,快速的新产品研制,高质量的消费者服务,成本的降低等。2.拥有相同的企业价值观及战略思想。企业价值观的差异表现在,是不是真的存在官僚作风,是否强调投资的快速回收,是否采取长期的观点等。战略思想的差异表现在,市场策略是否~致,注重质量还是注重价格等。可见,若价值观及战略思想差距过大,合作必定以失败而告终。3.合作伙伴必须少而精。若选择合作伙伴的目的性和针对性不强,过于泛滥的合作可能导致过多的资源、机会与成本的浪费。在具体的选择过程中,经理人员一定要慎重考察如下内容:
要从传统的局部性思维转换到整体性的系统思维。在观念上,它需要经理人员摒弃以往竞争中所采取的“非此即彼”、“你死我活”式的竞争方式,努力营造从单枪匹马式的争斗到相互协作后的“双赢”或“多赢”的竞争新局面。在具体操作中,供应链管理也决不是单纯找几个合作伙伴而已,它还要求企业建立相应的生产计划与控制体系、库存管理体系、物流管理与采购体系、信息技术支撑体系。
建立互信关系是供应链中各公司进行有效合作的纽带与保证。在传统的买卖关系中,企业都是从自己的角度和利益出发,尽量将责任,风险。成本等转嫁给其他与其有商业往来的企业,却竭尽全力地将利益收归自己的囊中。实施供应链管理时,企业要改变传统的买卖观念和思维方法,要与合作企业共担责任。风险与成本,同时共享成果与收益,这是企业间建立长久信任关系的唯一有效途径。企业间只有建立了信任关系,供应链的运作效率才能得到保证和提高,企业才能赢得长久的竞争优势。
建设物质技术基础设施是企业实施供应链管理的硬件保证。“它包括企业的外部网、内部网、知识库、电子数据库及电子数据交换系统等。物质技术基础设施的建设,有助于链条中的企业迅速,准确地收集和传递有关商业数据和信息。一方面能够迅速地调繁和组织自己的生产,以最快的速度和最有效的方式来满足合作伙伴的生产要,从而最终以最快的速度适应消费者的需要;另~方面还能够大大减少传统的商业交易方式所带来的额外成本。更重要的是实现企业间和合作伙伴之间的知识共享,以便更好地为顾客服务。